Paulus Pikkarainen, aluekappalainen, Jyväskylän seurakunta
Käsitys johtajuudesta on muuttunut. Menestyvän johtajan ei enää tarvitse olla autoritäärinen tai karismaattinen hahmo täyttääkseen tehtävään liitetyt mielikuvat. Hyvää johtamista käsittelevissä teorioissa korostuvat nykyään johtajan kyky kuunnella, jakaa vastuuta ja kehittää työn tekemisen tapoja yhdessä työyhteisön kanssa. Jyväskylän seurakunnassa kysyttiin hengellisen työn työntekijöiltä, kuinka nämä modernin johtamisen tavat toteutuvat.
Valmentava johtaminen on ollut viime vuosina eniten huomiota kerännyt johtamisteoria. Tieteellisessä tutkimuksessa käytetään valmentavan johtamisen sijaan termiä transformationaalinen johtaminen. 1970-luvun lopussa kehitetty teoria kuvaa johtajan edesauttamaa muutosta (eng. transformation) työntekijöiden tavassa tehdä työtä. Teoria sekoittuu helposti muutosjohtamisen kanssa, jossa esihenkilön ensisijainen tehtävä on toteuttaa muutos esimerkiksi organisaatiorakenteessa, tavoitteissa tai tuloksissa.
Transformationaalisessa johtamisessa keskiössä on sen sijaan johtajan tehtävä luoda turvallinen ilmapiiri, jossa haastetaan vanhoja työskentelytapoja, sitoudutaan yhteisten tavoitteiden taakse ja uskalletaan esittää rakentavaa kritiikkiä. Johtaja on innostaja, kuuntelija ja motivoija, joka huomioi työntekijänsä ja antaa heille tilaa. Hänen antaa työlle suuntaa ja saa työntekijät työskentelemään asetettujen tavoitteiden mukaisesti.
Esihenkilön tehtävä rinnastuu monelta osin mentorin tai valmentajan rooliin. Johtajan rooli on auttaa työntekijöitä onnistumaan työssään. Tämän toteuttaminen edellyttää työntekijöiden ja esihenkilön yhteistä aikaa ja keskustelua. Tunne molemminpuolisesta kuulluksi ja ymmärretyksi tulemisesta on tärkeä.
Millaista on johtajuus Jyväskylän seurakunnassa?
Jyväskylän seurakunnassa päätettiin toteuttaa kyselytutkimus, jossa selvitettiin hengellisen työn tekijöiden kokemuksia transformationaalisen johtamisen toteutumisesta. Tutkimus toteutettiin kaksivaiheisella Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) -kyselyllä. MLQ-kysely mittaa 9 johtamisen eri osa-aluetta kuten johtajan käytöstä, kykyä haastaa vanhoja ajatusmalleja ja kohdata työntekijät yksilöinä. Yhdeksän eri osa-aluetta voidaan edelleen jakaa kolmeen johtamistyyliin: transformationaaliseen, transaktionaaliseen sekä passiiviseen ja välttelevään johtamiseen. Tässä artikkelissa käsittelemme tuloksia transformationaalisen johtamistyylin näkökulmasta.
Kyselytutkimuksen ensimmäisessä vaiheessa 22 esihenkilöä kutsuttiin suorittamaan itsearviointi. Toisessa vaiheessa seurakunnan 182:lle hengellisen työn tekijälle lähetettiin kutsu arvioida omaa lähintä esihenkilöään. Kummassakin kyselyssä vastaajat vastasivat 45 johtamiseen liittyvään väitteeseen. Kyselyiden tulokset kertoivat sekä modernista johtamiskulttuurista että antoivat selkeitä kehittämiskohteita.
Jyväskylän seurakunnan hengellisen työn esihenkilöiden vahvuutena oli työntekijöiden huomioiminen yksilöinä, avoin viestintä ja myönteisen tulevaisuudenkuvan luominen. Johtajat asettavat ryhmän edun oman edun edelle, ja he etsivät ongelmiin monipuolisia ratkaisuvaihtoehtoja. Kehitettävää oli työntekijöiden käytännön työn ohjaamisessa. Esihenkilöiden olisi hyödyllistä parantaa työntekijöiden työn tuntemista ja varata aikaa yhteiselle työhön liittyvälle keskustelulle. Kyselyt osoittivat parannettavaa myös työn tavoitteiden asettamisessa, vastuun jakamisessa ja onnistuneista työsuorituksista palkitsemisessa.
Johtamisessa korostui ajan käyttäminen käytännön kysymysten ratkaisemiseen. Esihenkilön luo tuodaan ongelmia, joihin häneltä odotetaan ratkaisua. Samalla uusien työtapojen ideointi ja vapaa keskustelu jäivät vähemmälle. Yhdessä edellä mainitut tekijät heikentävät työn tuottavuutta.
Kokonaisuutena johtajien itsearviointi ja työntekijöiden oman lähiesihenkilön arviointi seurasivat selkeästi toisiaan. Oman johtamisosaamisensa esihenkilöt arvioivat kuitenkin työntekijöiden antamaa arviota alhaisemmaksi. Tulos voi liittyä edellä mainittuihin havaintoihin ideoinnin, vapaan keskustelun ja tavoiteasettelun vähyydestä. Jos esihenkilöt kokevat oman johtamisosaamisensa riittämättömäksi, voi se vähentää yhteisten tavoitteiden asettelua ja valmentavan johtamistyylin käyttämistä.
Johtaminen on yhdessä oppimista
Johtajuuskyselyn toteutus edellytti Jyväskylän seurakunnan suurelta hengellisen työn esihenkilöjoukolta valmiutta kehittää omaa osaamistaan. Kyselytutkimus antoi mahdollisuuden purkaa vastaukset yksilöllisesti. Jokaiselle esihenkilölle lähetettiin heidän omien työntekijöidensä arviointien keskiarvot, joita oli mahdollisuus verrata seurakunnan kaikkien vastausten keskiarvoihin. Vastausten toimittamisen yhteydessä johtajia kannustettiin käymään avointa keskustelua tuloksista yhdessä omien tiimiläisten kanssa.
Vastaukset oli mahdollista purkaa myös ammattiryhmittäin (esim. aluekappalaiset, varhaiskasvatuksen ohjaajat, suntioiden tiimiesimiehet jne.). Yhden ammattiryhmän vastaukset kävimme läpi erillisessä kokouksessa. Tällä esimiesryhmällä tulokset osoittivat kehittämiskohteiksi selkeän tavoiteasettelun, vastuujaon ja onnistuneista suorituksista palkitsemisen. Koko kyselyiden tulosten valossa laadittiin kuuden kohdan kehityslista, jolla johtamista voitaisiin entisestään parantaa Jyväskylän seurakunnassa: 1.Esihenkilöiden koulutuksen lisääminen. 2. Reagoivasta johtamisesta ennakoivaan johtamiseen. 3. Selkeiden tehtävänantojen, työnjaon ja palkitsemisen tarve. 4, Työntekijöiden työn parempi tunteminen. 5. Aktiivinen kehittämisavun tarjoaminen työntekijöille. 6. Tuottavuuden lisääminen.
Kehittämistyön aloittamiseksi esitettiin konkreettisia toimintamalleja kuten johtamispolun luominen esihenkilöille, kahdenkeskisten keskustelujen lisääminen esihenkilöiden ja työntekijöiden välillä sekä lähityöyhteisöjen yhteisten suunnittelupäivien lisääminen. Toimintamallien tavoitteena on vahvistaa johtajien osaamista ja kokemusta omasta ammattitaidosta. Samoin esihenkilöiden ja työntekijöiden välistä vuorovaikutusta. Transformationaalisen johtamisteorian valossa voidaan olettaa näiden tekijöiden parantavan myös työn tuottavuutta.
Valmentavan johtamisen lisäksi aihetta käsittelevässä keskustelussa on nostettu esiin tiedolla johtamisen tärkeys. Työntekijöiltä suoraan kerätty arviointi antaa erinomaisen lähtökohdan johtamisen kehittämiselle. MLQ-kysely on tieteellinen, käytännöllinen ja havainnollistava keino tiedon keräämiseen. Kysely on helposti toteuttavissa erikokoisissa työyhteisöissä, ja se tarjoaa luontevan alustan johtamisen vahvuuksista ja kehittämiskohteista keskusteluun. Nykytilanteen kartoitus on ensimmäinen askel kohti toivotun päämäärän saavuttamista.
Artikkeli perustuu kirjoittajan ylemmän pastoraalitutkinnon tutkielmaan (hyväksymättä) ”Kuinka transformationaalista johtamista voidaan hyödyntää seurakunnissa? Tapausesimerkki Jyväskylän seurakunnassa”.